B/S模式的优点和缺点

B/S结构的优点

(1)、具有分布性特点，可以随时随地进行查询、浏览等业务处理。

(2)、业务扩展简单方便，通过增加页面即可增加服务器功能。

(3)、维护简单方便，只需要改变网面，即可实现所有用户的同步更新。

(4)、共享性强

 

B/S模式的缺点

(1)、响应速度不及C/S，随着AJAX技术的发展，相比传统B/S结构软件提升一倍速度。

(2)、用户体验效果不是很理想，B/S需要单独界面设计，厂商之间的界面也是千差万别，由于浏览器刷新机制，使用时有刷屏现象，好在AJAX技术解决这一难题。

 

C/S模式的优点和缺点

C/S模式的优点

1.由于客户端实现与服务器的直接相连，没有中间环节，因此响应速度较快。

2.C/S结构的管理信息系统具有较强的事务处理能力。

 

C/S模式的缺点

1.只适用于局域网。而随着互联网的飞速发展，移动办公和分布式办公越来越普及，这需要我们的系统具有扩展性。这种方式远程访问需要专门的技术，同时要对系统进行专门的设计来处理分布式的数据。

 

2.客户端需要安装专用的客户端软件。首先涉及到安装的工作量，其次任何一台电脑出问题，如病毒、硬件损坏，都需要进行安装或维护。特别是有很多分部或专卖店的情况，不是工作量的问题，而是路程的问题。还有，系统软件升级时，每一台客户机需要重新安装，其维护和升级成本非常高。

 

3.对客户端的操作系统一般也会有限制。可能适应于Win98,但不能用于win2000或WindowsXP。或者不适用于微软新的操作系统等等，更不用说Linux、Unix等。

 

B/S架构软件的优势与劣势

(1)、维护和升级方式简单。目前，软件系统的改进和升级越来越频繁，C/S系统的各部分模块中有一部分改变，就要关联到其它模块的变动，使系统升级成本比较大。B/S与C/S处理模式相比，则大大简化了客户端，只要客户端机器能上网就可以。对于B/S而言，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端，当企业对网络应用进行升级时，只需更新服务器端的软件就可以，这减轻了异地用户系统维护与升级的成本。如果客户端的软件系统升级比较频繁，那么B/S架构的产品优势明显——所有的升级操作只需要针对服务器进行。

 

(2)、系统的性能

在系统的性能方面，B/S占有优势的是任何时间、任何地点、任何系统，只要可以使用浏览器上网，就可以使用B/S系统的终端。采用C/S结构时，客户端和服务器端都能够处理任务，这虽然对客户机的要求较高，但因此可以减轻服务器的压力。

 

(3)、系统的开发

C/S结构是建立在中间件产品基础之上的，要求应用开发者自己去处理事务管理、消息队列、数据的复制和同步、通信安全等系统级的问题。这对应用开发者提出了较高的要求，而且迫使应用开发者。

 

投入很多精力来解决应用程序以外的问题。这使得应用程序的维护、移植和互操作变得复杂。如果客户端是在不同的操作系统上，C/S结构的软件需要开发不同版本的客户端软件。

 

B/S、C/S结构软件商业运用上的比较

管理软件是为企业服务的，企业选用管理软件不仅要从技术上考虑，还要从商业运用方面来考虑，下文将从商业运用的角度对两种结构的软件进行比较。

 

1，投入成本比较。B/S结构软件一般只有初期一次性投入成本。对于集团来讲，有利于软件项目控制和避免IT黑洞，而C/S结构的软件则不同，随着应用范围的扩大，投资会连绵不绝。

 

2，硬件投资保护比较。在对已有硬件投资的保护方面，两种结构也是完全不同的。当应用范围扩大，系统负载上升时，C/S结构软件的一般解决方案是购买更高级的中央服务器，原服务器放弃不用，这是由于C/S软件的两层结构造成的，这类软件的服务器程序必须部署在一台计算机上;而B/S结构（如8thMangae CRM软件）则不同，随着服务器负载的增加，可以平滑地增加服务器的个数并建立集群服务器系统，然后在各个服务器之间做负载均衡。有效地保护了原有硬件投资。

 

3，企业快速扩张支持上的比较。对于成长中的企业，快速扩张是它的显著特点。应用软件的快速部署是企业快速扩张的必要保障。对于C/S结构的软件来讲，由于必须同时安装服务器和客户端、建设机房、招聘专业管理人员等，所以无法适应企业快速扩张的特点。而B/S结构软件，只需一次安装，以后只需设立账号、培训即可。

 

其次，随着软件应用的扩张，对系统维护人才的需求有可能成为企业快速扩张的制约瓶颈。如果企业开店上百家，对计算机专业人才的需求就将是企业面临的巨大挑战之一。

 

抛开人力成本不说，一个企业要招到这么多的专业人才并且留住他们也是不可能的。所以，采用C/S结构软件必然会制约企业未来的发展。另外，大多数C/S结构的软件都是通过ODBC直接连到数据库的，安全性差不说，其用户数也是受限的。每个连到数据库的用户都会保持一个ODBC连接，都会一直占用中央服务器的资源，对中央服务器的要求非常高，使得用户扩充受到极大的限制。

 

B/S、C/S架构优劣势都存在，然后市场上还会出现很多的新开发商，但其泡沫性将慢慢向巩固性方向转变，越来越多的CRM提供商之间将不断进行强强联合，以获得更有利的竞争优势。

 

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CRM(Customer Relationship Management)就是客户关系管理。从字义上看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM应用将为企业实现有效的客户关系管理。

 

CRM是一种技术手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。企业以追求最大赢利为最终目的，进行好客户关系管理是达到上述目的的手段，从这角度可以不加掩饰的说，CRM的应用是立足企业利益的，同时方便了客户，让客户满意。

 

CRM：B/S及C/S架构的区别：

C/S结构，即Client/Server(客户机/服务器)结构，是大家熟知的软件系统体系结构，通过将任务合理分配到Client端和Server端，降低了系统的通讯开销，可以充分利用两端硬件环境的优势。早期的软件系统多以此作为首选设计标准。

 

B/S结构，即Browser/Server(浏览器/服务器)结构，是随着Internet技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。在这种结构下，用户界面完全通过WWW浏览器实现，一部分事务逻辑在前端实现，但是主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓3-tier结构。B/S结构，主要是利用了不断成熟的WWW浏览器技术，结合浏览器的多种Script语言(VBScript、JavaScript…)和ActiveX技术，用通用浏览器就实现了原来需要复杂专用软件才能实现的强大功能，并节约了开发成本，是一种全新的软件系统构造技术。随着Windows 98/Windows 2000将浏览器技术植入操作系统内部，这种结构更成为当今应用软件的首选体系结构。

 

C/S与B/S区别：

Client/Server是建立在局域网的基础上的。Browser/Server是建立在广域网的基础上的，但并不是说B/S结构不能在局域网上使用，如8thManage CRM,在单机，局限网，广域网均能使用。

 

1.硬件环境不同：

C/S 一般建立在专用的网络上，小范围里的网络环境，局域网之间再通过专门服务器提供连接和数据交换服务。

 

B/S建立在广域网之上的，不必是专门的网络硬件环境，例如电话上网，租用设备。信息自己管理。有比C/S更强的适应范围，一般只要有操作系统和浏览器就行。

 

2.对安全要求不同

C/S对服务端、客户端都安全都要考虑。

B/S因没有客户端，所以只注重服务端安全即可。

 

3.对程序架构不同

C/S程序可以更加注重流程，可以对权限多层次校验，对系统运行速度可以较少考虑。

B/S对安全以及访问速度的多重的考虑，建立在需要更加优化的基础之上。比C/S有更高的要求B/S结构的程序架构是发展的趋势，从MS的Net系列的BizTalk 2000 Exchange 2000等，全面支持网络的构件搭建的系统。SUN和IBM推的JavaBean构件技术等，使B/S更加成熟。

 

4.软件重用不同

C/S程序可以不可避免的整体性考虑，构件的重用性不如在B/S要求下的构件的重用性好。

B/S对的多重结构，要求构件相对独立的功能。能够相对较好的重用。就入买来的餐桌可以再利用，而不是做在墙上的石头桌子。

 

5.系统维护不同

系统维护是软件生存周期中，开销大，同时非常重要的环节。

 

C/S程序由于整体性，必须整体考察，处理出现的问题以及系统升级难等问题。可能是再做一个全新的系统。

 

B/S构件组成，方面构件个别的更换，实现系统的无缝升级。系统维护开销减到最小。用户从网上自己下载安装就可以实现升级。

 

6.处理问题不同

C/S程序可以处理用户面固定，并且在相同区域，安全要求高需求，与操作系统相关。应该都是相同的系统

 

B/S建立在广域网上，面向不同的用户群，分散地域，这是C/S无法作到的。与操作系统平台关系最小。

 

7.用户接口不同

C/S多是建立的Window平台上，表现方法有限，对程序员普遍要求较高

B/S建立在浏览器上，通过WEB服务或其他公共可识别描述语言可跨平台，使用更灵活。不仅可应用在Window平台上，还可应用于unix/Linux等平台。

 

8.信息流不同

C/S程序一般是典型的中央集权的机械式处理，交互性相对低

B/S信息流向可变化，B-B，B-C，B-G等信息流向的变化，更像交易中心。

 

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事实上，目前有些企业正在准备实施CRM系统，个别正在实施中但尚未完成，其余一些宣称实施CRM的企业多是推进了CRM个别模块在企业中的应用，如销售自动化模块和营销自动化中的客户信息管理、渠道管理和客户服务中的呼叫中心等。国内企业推进CRM出现这种情况的原因在于，首先来自制造业需求动力不足，国内许多制造业企业并没有以终端客户为核心需求，它们与终端客户的接触主要集中在售后服务上。

我国中小企业实施CRM的问题分析

1 对CRM的认识不足

CRM在国外是渐进式发展的，从最初的销售管理到CRM的提出，经过了一段时间的市场实践的考验，也有了比较符合国外企业实际经营情况的产品。与国外形成CRM的情况不同，我国是先有了引进的产品，而不是管理思想。所以，在中国，客户关系管理思想非常薄弱，在很大程度上还没有被归纳、整理、提炼成一种思想，没有能形成思想体系，更没有能够形成如市场营销一样的知识架构。

所以，目前我国中小企业迫切需要的首先是弄清楚客户关系管理，其次才是CRM系统。对它们而言，仅仅给它们提供CRM系统是不够的，必须要为他们提供客户关系管理的思想，帮助他们从实践中总结提炼出来的。因此，中小企业首先要有客户关系管理思想作为基础。由客户关系管理理念引路，实施CRM系统才会有出路。

2 资金的制约

对于销售额刚到千万元有些甚至不到千万的中小企业，上百万元一套的CRM产品对于他们可能就是一年利润的大部分甚至全部，甚至有些小企业根本无法支付一个全套的CRM产品的价格。有些企业即便有能力支付，但是由于投入大量的资金，企业财务上和经营上都将承担巨大的风险。这也使得企业对CRM的上马与否犹豫再三。而我国目前仍有企业融资体系不健全、融资渠道狭窄、手段有限等金融方面的约束，这使我国的中小企业无论是负债融资，还是股权融资都存在诸多不便。因此，受我国目前的金融环境的限制，中小企业除了自身的资金积累以外，很难从外部获得资金支持。所以，导致CRM的实施受阻。

3 人才匾乏

人员的问题从两个方面影响着中小企业实施CRM，一是中小企业的高层领导往往对IT技术不太了解，也不愿意承担相关的任务。容易导致项目缺乏强有力的执行领导。此外，由于中小企业的管理人员相对较少，往往身兼数职，公司的领导一般把精力放在对外的业务关系和财务上，对CRM项目的重视不够。这样将会导致项目失去资金支持，在项目实施过程中还会缺乏必要的高层领导支持。因此，CRM项目实施过程中最严、最致命的问题在于：缺乏一个执行经理的支持。

人员问题的另一个方面就是CRM项目团队本身的经验和技能的缺乏，CRM实施中最重要的技术问题就是在CRM实施的所有阶段缺乏技能和经验。CRM项目团队必须包括成功的销售人员、客户代表、知识渊博的用户、数据分析师和CBM产品专家。团队必须意识到CRM能够做到什么，可能会出现什么样的问题。从而才能够预防问题的出现，才能更准确地给CRM定位。如果项目团队无法预先对此有所认识，往往会低估项目的成本和时间。

对于中小企业而言。高素质的人才相对较为缺乏，对问题的分析判断和总结归纳能力不够，其自身所组建的项目团队在需求分析、问题定义等方面存在明显的不足，这将会极大的制约CRM实施的质量。

4 技术水平的制约以及技术的风险性

这个问题包含了几个方面的内容。首先是我国中小企业的技术水平仍然是很低的，目前主要还是以人工或半机械化为主。完全实现机械化生产的不多，实现半自动化、自动化生产的企业更是风毛麟角，这些落后的生产方式和管理模式极大的影响了CRM的实施和利用

其次是新技术的风险问题。新技术的风险控制对于IT项目的成功与否非常关键。由于CRM通常拥有一个庞大的用户群，这往往会加大CRM的风险。在中小企业中，由于制度、流程等程序的不健全，大多数销售人员都有各自的客户关系管理方式，因此他们为了保持原有的销售原则，就会阻止一个新的自动化系统的建立。

因此，中小企业要从自己的实际需要出发，结合自身的具体能力和业务规模等情况，选择最合适自己的产品而不一定非要最好的产品。

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1、思考战略

社会化CRM处在公司运营的核心，关系到他们如何使用社会化媒体来解决问题，找到、服务并留住客户。社会化CRM允许企业在顾客偏好的条件下与社会化顾客建立联系，并通过顾客偏好的沟通平台，以更具相关性的内容来与顾客互动。这一战略是基于和顾客保持联络和互动。

小窍门：问问你自己，你的公司有什么挑战需要解决，把这些挑战列张清单。现在问你自己，社会化CRM能否帮助解决这些挑战。

2、获取技术支持

没有技术支持，社会化CRM的哲学和商业战略就无法实施。技术平台对于公司迈向社会化CRM战略所起的作用是要么支持，要么阻碍。

小窍门：获取你的顾客的社会化数据。更新你的在线表格和网站页面，要求客户提供他们的LinkedIn 的页面链接，微博和脸书的用户名信息。

3、从你的顾客的角度思考问题

什么是你的顾客真正想要的?倾听你的顾客，与他们合作，而不是把广告信息推送给他们。这一办法帮助顾客形成他们自己的体验而同时还能解决企业的问题。

小窍门：使用你的社会化媒体管理系统在与你和你在微博和脸书上的内容进行互动的人群中识别出顾客（或会员，或订户）。记住，一定要认识并回应他们的问题和关切，鼓励他们的新想法。

4、采取行动

监控自己品牌在各社交媒体平台上的状况是公司最基本的社交媒体活动。倾听社会化媒体平台上的对话必须有一个战略性的目的。如果你的顾客要求一个具体的改进该怎么办?你应该能够收集质化的数据，跟踪情感（正面的，负面的，中立的），认知时间带来的变化，并在这些发现的基础上采取行动。

小窍门：跟踪顾客是如何使用社会化工具与你的公司联系的。因为每一个假如你公司官方LinkedIn群组、成为你在微博或脸书上的粉丝的顾客，都应在你的CRM系统中留下记录。你的CRM需要这一灵活性以及时抓取和报告这些丰富的数据，从而让你能在未来采取适当的行动。

5、改变文化

除非你的公司在文化和运营方面做出改变，成为一个真正的社会化组织，你只会拿到一堆新的数据，而不会取得长久的投资回报。

小窍门：赞扬并奖励那些在文化上做出改变的人。你的公司应当给员工提供适当的指南和培训，以便在今天的社会化世界中脱颖而出，并推动成功的社会化CRM行动。

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实施CRM策略确实能为企业带来显著的商业和经济效益。这便是为何企业纷纷对此投入大量的人力和财力以期获得并保持客户，最终在竞争对手之中获得竞争优势的原因所在。

成功实施CRM要有谨密而系统的计划方案

然而，就像许多人所知道的那样，成功实施CRM首要准备就是要清楚理解实施目标，要有谨密而系统的计划方案。随着CRM的发展和营商要求的不断提高，许多人也正意识到过去支持这些策略的基本系统也需要得到同等程度的发展与提高。为了确保稳固快速的投资回报，以及可被业主接受的成本，企业需要采用合适的信息系统来顺应不断变化着的商业要求从而得到进一步的发展。

在过去的几年里，互连网对CRM应用所带来的影响就是一个完美的例子。现在企业意识到要有效的销售产品或提供服务必须支持所有可用的联系方式，包括电话、电子邮件、传真等。可是，在提供多渠道支持系统的过程中，由于传统系统内在的不灵活性，许多企业和供应商对于目前的CRM软件系统和呼叫中心系统的尝试及实施均只是昙花一现。它可能会在短期内获得成效，但这种浅尝辄止实施程度最终带来一个长期维护的问题，以及在运作上也会遇到多种困难，因为许多问题是由第一个尝试的人所遭遇的。

新方法对应新要求

目前的许多CRM或呼叫中心系统是由基于Window的客户/服务器技术而建立的，由于多种原因它并不能方便适应当前的一些新的商业要求。比如，在一个客户代表的桌面PC上需要有大量的代码，因此最后他们就成了一个“肥胖”客户了。同时，每一个桌面PC必须要单独安装和维护，这样既增加了成本又延缓了执行。而且他们还不能灵活地进行用户化，不能易于在组织范围内进行不同系统间的整合，包括公司网站。这样最终导致业主成本上的提升同时又耽误了投资回报。

新的营商方式要求新的多层式结构，这个多层式结构至少应包括三个不同层面：一个用户界面层、一个商业法则层以及一个应用服务层。这个结构大大地不同于目前正被应用于许多CRM系统的传统双层（客户/服务器）结构。

在多层结构中，用户界面层包含了一套最小化的严格用于应用可视化功能的组件。一些应用环境在此得到维护，但这种环境通常比较适合管理用户界面。这样就形成了一个“瘦型”客户，便于快速安装和实施。客户服务代表和客户正是通过这个层进行交互沟通的。

标准网络浏览器的应用优点

该用户界面层还应能利用一个标准的网络浏览器作为客户服务代表与系统进行交互的接口。这种基于浏览器的应用的优点在于：

应用容量减少

在客户服务代表的PC上装载和执行的代码数量比原来客户/服务器应用要少得多，这样就大大降低了硬件和软件的要求以及成本要求。

安装和维护简单

因为任何一种新应用的版本都不再需要在每一台PC上单独安装，所以就不再有维护系统的麻烦及其成本。它因此在减少系统中断、加速执行方面具备极强大的优势。

使用方便

灵活的浏览式界面极大地减少了培训要求和相关成本。

应用和数据共享

能使企业共享数据和应用功能，并能透过网页发展更加自服化的功能。它方便了交易过程，并超越了单一企业间的合作界限。

易于客户化

应用业界一流的发展技术后使它具备了应用客户化灵活性功能。这在特定的商业要求和流程上简化了系统的实施。

在这个多层结构中商业法则层包含了应用的商业逻辑。大多数应用环境在此得到维护其中包括由系统管理员设置的CRM应用商业法则。

用户界面层通过一套公开的应用程序接口与商业法则层进行交互。商业法则层随后与第三层---包含了所有被CRM应用所利用的服务方式的服务层进行交互。

总之，即使是最好的CRM策略都有可能由于僵化和难以维护的支持系统而无法得到有效实施。实施基于多层结构的CRM系统的企业将更好地顺应不断变化着的营商要求，包括将来难以预见的变化。最终企业也将能够降低成本同时却得到更好的利润回报。

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CRM系统作为一种新型的客户关系管理系统。但是，CRM系统涉及的内容点多面广，开始运用该系统的时候，对于许多客户经理来说，无疑是增加了工作量。后来随着对系统的不断摸索与实践，我们发现，这套管理系统可以为我们提供大量的服务。

一、了解客户静态信息

从CRM系统的客户观察器中，我们可以清楚地看出每一个客户的情形，他们的信息可以在里面详尽地显示出来，诸如店主性别、年龄、位置等都一清二楚，这十分有利于我们对客户的静态了解。通过它，可以让大家快速了解客户，特别是对新人来讲，显得更为重要与便利。

二、观察客户的经营动态

在对客户经营状况的分析中，我们可以明了每一个客户每一时间段的经营动态，还可以清楚地进行横向、纵向对比，以利于我们分时间、分地点地做具体工作，更好地提高我们的销售能力。

三、电子结算情况

电子结算一直是我们比较头疼的问题，但通过CRM系统，我们可以查看各分公司的电子结算情况、办卡情况、扣款成功率以及月总扣款户数及金额等。针对结算的实际做出调整。

四、日志、周志、月总结

有了以上几个便利条件，我们对客户的动态及静态管理更清楚、更便捷，所以在写总结时，就可以更客观真实地对客户销售情况进行分析。

五、客户经营报告

以前我们写客户经营报告总是千篇一律，没有新意。但通过对CRM系统的进一步了解与学习，可以把客户按金字塔形分类，分别对每一类客户作出认真地分析和报告，这样不仅节省了时间，对客户还能做到心中有数。

通过学习，我们已逐渐把CRM系统从“工作”转换成了工作中必不可少的“工具”。当然，它包含的内容还很多，我们仍然需要在不断的摸索中学习与提高，让这个“工具”为我们的客户关系管理工作发挥出更大的作用。

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虽然CRM数据比CRM系统具有更大的价值，但是系统本身也需要随着需求的成长去不断维护、扩展和整合，然而，任何CRM系统上的改善都会产生实施成本、维护成本、运营成本和数据风险上的变化，此时，你要如何才得知是否应替换CRM系统?以下八种考量因素可以帮助你作出一个正确的判断。

数据风险

有时，现有系统或集成点会衍生数据污染：比如输入错误、记录重复，或误删除。如果这些问题由于架构的原因而不能被妥善解决，那么你就可以开始考虑更换一套CRM系统。

用户使用意愿

互动是所有CRM数据的源头，而不满用户会破坏系统的功能性和可靠性。你可以采用查看每一个触点的方法找出用户不满的原因，比如主叫方是否不喜欢IVR?客户是否觉得支持网站不尽人意?电子商务系统是否不稳定?如果这些问题难以解决，那么你现有CRM系统的存在意义就大打折扣。

难以集成或扩展

大部分企业软件的使用周期都很长，不过在CRM上却并非如此。市场规则的变化、销售渠道的更替，竞争对手的成长，以及新服务标准的制定，这些因素使得再完美的CRM系统也不得不面对新陈代谢的问题。如果你发现集成或扩展现有系统成本高昂，那可能就是替换新系统的一个信号。

移动性与访问延伸

企业用户正在逐渐分散化和移动化。在一家高度虚拟化的企业中，倘若你的系统没有灵活的安全模式，不支持移动作业，那么现场销售和支持人员就会失去竞争优势。可以说，移动化办公是未来的一种趋势。

公司结构变化

一家公司的结构变化通常会给CRM软件带来很大的压力，因为需要重新划分现有数据库，变更所有的集成点，重新制定安全机制，重新设计用户界面等。可能对于现有系统而言，这些变更所涉及的工作是非常庞大的，或许选择重新选择一款更优秀、低成本的解决方案是更合适的选择。

缺少web服务

相比其它类型的企业应用，CRM系统更需要一个稳固的web服务平台。仅有XML API仍不足够，你还需要一个面向服务架构(SOA)来提高伸展性和集成深度。倘若现有的CRM在异步流程处理能力上有所不足，那么或许你就需要切换到一个新的平台上。

云或预置

选择SaaS还是预置软件要视公司的具体需要而定。不过精于SaaS的厂商并不一定是预置软件中的同类最佳，而预置CRM软件厂商从事SaaS一般都有不少的优势。在预置环境和云环境之间的切换，自然也会要求解决方案上的替换。

重大功能开发

最新的软件功能并不一定是转换CRM系统的必要条件。对于CRM而言，可靠性和客户数据的升级潜力则对公司的绩效表现更加重要。当然，如果你原有的厂商在你所需要的架构和功能方面没有开发计划，那么你唯一的选择就是自定义扩展，或找到一家能满足你新要求的。

 

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CRM的实施会涉及企业市场、销售、客服等部门，相对ERP实施而言，难度相对较大。不过，企业也不用望而却步。其实，只要按部就班的推进CRM系统，这个项目并不会比ERP系统要困难。企业在实施CRM项目的时候，可以从三个级别进行展开:部门、协同和企业。

第一个级别：部门级别。

部门级别就是指CRM系统的一些基本的功能。换句话说，就是销售、市场、客服部门的一些内容。如客户信息的管理、销售数据的建立、客户投诉的反馈、客户生命周期管理等等内容。在实施CRM项目的时候，笔者一项强调要按部就班的做。首先就需要将每个部门的工作先做好。而不要想着一步登天。对此笔者具体有如下几个建议：

一是先以部门为单位，进行需求调研等准备工作。在CRM系统实施之前，需要收集部门需求、部门的基础数据等等内容。在做这些准备工作的时候，项目管理员最好以部门为单位进行收集。如果几个部门一起收集的话，则人多嘴杂，最后可能会议会变成一个菜市场。等到各个部门的需求基本确认之后，再来考虑各个部门之间的协同工作。

二是在系统培训、项目推进的过程中，如果时间允许的话，也最好能够分部门、分阶段来进行实施。CRM系统的推进工作是一项非常复杂的工作，特别是基本数据的收集与系统的培训工作。这需要耗费大量的人力与物力。如果这项工作在多个部门之间同时展开的话，毋庸置疑会给企业的正常生产经营带来很大的被动。为此笔者建议，只要企业时间允许，最好能够根据企业的实际情况以部门为单位进行系统的培训等相关工作。先把每个部门的本职工作做好，再来考虑部门之间的系统工作。其实，只要每个部门都把自己的模块用的熟练、准确，后续部门之间的协同工作也是水到渠成的。

三是在组建项目小组时，也需要以部门为单位。在实施CRM项目的时候，一般都需要组建项目小组。不过有些企业在这方面容易犯错误。他们对于组建CRM项目不怎么重视，有些部门甚至不派关键用户来参加项目的相关会议。这对于正常实施CRM项目是非常不利的。笔者认为，至少每个涉及到的部门都应该至少派一个关键用户全程参与到CRM项目中来。利用自己的业务经验给CRM系统出谋划策。

总之，笔者认为在CRM项目实施的第一个阶段，要切实以部门为单位，开展工作。而不是一开始就唱高调，想把各个部门糅合成一个整体。这基本上是不可能的。冰冻三尺，非一日之寒。想一下子解决各个部门之间的矛盾与沟通是不可能的事情。只有脚踏实地的以部门为单位解决问题，才是正道。

第二个级别：协同级别。

协同级别是要项目管理员设法将CRM系统涉及到的各个部门的工作结合起来，提高市场、销售、服务部门的工作效率与信息的共享交流，使得企业能够及时的把握市场的机会。简单的说，在第一个阶段，各个部门之间是各自为政，独立工作的。而在这个级别，就需要强调部门之间的协同工作。具体的来说，需要做如下几方面的工作。

首先，可能需要部分的调整各个部门的作业，使得相关部门之间能够紧密的协作。如销售部门可能需要及时的了解客户投诉的处理进度。为此他们对于客服部门的投诉处理流程、处理时间可能会有要求。如会对投诉的问题进行分类，然后对于不同的问题设置最长的处理时间。这就要求客服部门要严格遵守这个规定，并且把处理的最新进展及时的反应到系统中去。这可以让销售人员及时的从系统中了解处理的进度，而不是通过电话等手段进行询问。因为通过电话等手段销售人员并不能够及时的掌握相关的信息。要实现这个协作，就需要两个部门各自调整相关的作业。如客服部门要将投诉处理的结果第一时间输入到系统中去，而不是说等到积累到一定的数量再输入。

其次，如果CRM系统支持工作流的话，那么项目管理员可以通过工作流系统来加强各个部门之间的协同工作。据笔者了解，现在不少的CRM系统都集成了工作流模块。就是希望企业能够通过这个工作流来加强部门之间的协调。如对于预付款流程，可能就涉及到销售、财务、仓库等多个部门。如果没有工作流系统的帮助，很难在这几个部门之间协同工作。此时项目管理员可以将相关的作业通过工作流模块集成到一起，让相关的信息流通过工作流模块在几个部门之间进行畅通无阻的流转，以提高办公的效率。其实在CRM系统中，大部分部门之间的协调工作，都可以通过工作流来进行完善与巩固。只要项目小组能够花一定的时间与精力在这上面，再加上有一个熟悉业务的人员在旁指点，这项工作不难完成。

部门级别的人物是CRM系统的基础，而协同就好像是一座桥梁，疏通各个部门之间的沟通障碍。只要部门级别的任务能够圆满完成，那么这个协调级别的相关工作执行起来难度不会很大。相反，如果部门级别的任务做的有瑕疵，那么协调级别的工作也会遇到阻碍。这就好像马路与桥梁。如果马路的地基打的不扎实，出现路面下降。那么在桥与路面之间就难免会出现裂缝。

第三个级别：企业级别。

企业级别主要指的是一些系统集成方面的工作。绝大部分企业不仅仅只有一个CRM系统。他们可能在CRM项目系统实施之前就已经有了办公自动化系统、财务管理系统，甚至ERP系统等等。及时现在没有，也有可能在以后会上。这就对于CRM系统提供了一个新的要求。项目管理员不仅需要考虑CRM系统相关各个部门之间的协调工作，还需要考虑如何跟现有的或者即将实施的其他信息化管理系统之间进行集成。

如项目小组需要考虑，如何将销售订单的相关信息自动反应到OA系统的看板管理中;如何将客户的应收帐款信息及时反应到财务管理系统中;如何将ERP系统的产品成本信息结合CRM系统中的销售进行进行利润、成本分析等等。这些都是CRM项目后期需要考虑的内容。其实CRM系统管辖的范围还是比较狭窄的。如果要将CRM系统的价值进行提升，那么就必须要考虑跟其他一些应用系统的集成。让各个系统能够起到相互辅助的作用。笔者认为，如果CRM项目能够实现协同工作，那么这个项目可以说是基本成本。但是如果实现了企业级别的系统集成工作，那么CRM项目才算得上是取得了圆满的成功。

部门、协同、企业三个级别是逐步渐进的过程。在CRM项目实施的过程中，由于其自身的复杂性，要一步到位的作好这三项工作，基本上是不可能实现的任务。为此项目管理员最好能够脚踏实地的一步步去完成。逐步完成各个级别的工作，最终才能够取得CRM项目的圆满成功。最后需要强调的是，协同级别与企业级别才是项目管理员为之奋斗的目标。而不要只将目光停留在部门级别。更多CRM软件的信息： http://www.8manage.cn

 

准备好迎接新一波的CRM了吗?对于IT经理来说，最重要的一点就是要从已有的CRM系统中了解到繁多系统所带来的不足和陷阱。 早期CRM系统实施过程中的错误和陷阱如今已经广为人知并被小心回避。但在当时，你会看到大批企业贸然着手于CRM技术，却发现它并不能自动修复支离的业务流程、破碎的数据以及错误的战略。 一些顾问希望通过引入变革管理的重要思想来提高CRM的主动性，以求帮助那些处在困境中的企业重新回到正轨，但他们大多没能坚持下来。其中最重要的一个原因就是，企业的管理者们仍然把技术视为万能的尚方宝剑，顽固不化地沉迷于现有的业务流程和传统的成功指标当中。 另外一方面的严重问题是，很多企业没意识到，无论是他们周而复始地产生订单，在将订单变为现金的生产过程，还是具体到为某个生产过程建立一个新的测量方法，其终极目标都是为了提高其客户满意度。同时，尽管花费在CRM上的数百万美元绝对不是个小数字，但这对于一个企业来说，这也再平常不过了。所以，这使得很多企业并不真正关心CRM技术的推广程度，而只关心这一项目能否及时完成。 现在的情况是，大多数的管理者都意识到他们的系统存在不足，并努力地推行CRM系统，希望形成一个可自动面向客户的业务流程，并且实现打破一直以来的“客户单一界面”。比如销售部门、市场部门以及客户服务部门的管理者们进入到了CRM的实际操作之后都会发现，CRM并不仅仅是个技术解决方案。 初尝新滋味 然而，“可持续发展”的客户的管理需求正在一点点地在新的企业战略中复苏。你的公司做好了迎接下一波的CRM的准备了吗? 聪明的管理者们会吸取之前获得的教训，调整CRM对企业战略的作用力，只对符合技术投资标准的CRM计划进行投资。他们会加强与那些已经形成系统、结构化解决方案的咨询公司的伙伴关系，并始终考虑应该对哪些既有方案追加投资。 Grange保险公司是坐落在美国俄亥俄州哥伦布市的一个很有管理远见的公司。“我们是非常幸运的，有一个管理团队在客户体验方面给予我们支持。”公司的副总裁Mike Buzek说道，“但是，我们知道我们不能只是坐在那里，靠陈述未来愿景来引导目标客户。我们必须不断提高客户体验的水平，也绝不会放弃与最适合我们的代理人和投保人之间的良好关系。” Buzek以及他的团队对新的最佳解决方案在客户管理中的应用做出了一定的反应，以下是一些有见识的企业家，在以客户为中心的CRM方案实施过程中所形成的的五个习惯：不要单纯地称其为“客户关系管理”。 这样的称呼是非常令人担忧的。企业期许的应该是更彻底地地拥有和运用自身业务和品牌。当你漫步在任何一家大企业的销售或者市场部门的办公室里，你会更多地听到“客户体验管理”(CEM)或者“客户之音”的字眼，而不是“CRM”。 谨记自己的商业模式 电话公司希望可以利用他们的CRM系统、具体地了解某一产品客户的使用行为;与此不同的是，医疗企业则希望他们的CRM可以深入到最终客户中;而想要拥有诚信卡的零售商则需要了解他们所应用的CRM在企业内部和外部所属行业中的“界限”，同时不要超出这个界限。如果任何一个企业对其商业模式有所疑问，那么他们只要描绘出他们所想要的结果，就能找到答案，并且可以寻找到最适合他们的那款CRM 系统。 充分利用社会媒体的效力。很多客户管理专家都看好所谓的“社会CRM”来唤醒一直以来都没有什么进展的传统CRM。但是，要去哪里才可以深入地了解到真正客户的体验呢?你们公司的Facebook社区以及Twitter的账号仅仅只是额外的两个交流沟通渠道而已。公司品牌以及你与客户之间的对话往往比社会媒体所带来的优势更胜一筹。 就在最近，一个银行的管理者吐露了他的心声：“我们为了可以和我们的客户更加贴近而在社会媒体平台上下了很大的功夫，但是我们至今也没办法在屏幕上看到一个客户所设置的所有产品和服务，更不用提用它来判断他是否是对我们的业务发展具有深远影响的。”因此，企业应用社会媒体的目标，应该定为设置一系列丰富的以客户为中心的功能。 不要忘记数据 许多CRM供应商所承诺的“惟一的真理”已经被现实所取代，昨天的CRM工具已经成为了今天的遗留系统。新的以客户为中心的战略需要依托于生成庞大的、准确的、富有意义的以及跨越不同领域均可协调的数据。事实上，对于客户来说，CRM惟一的真理既是一个正式的数据管理过程，又是一个集中的技术平台。 多而繁琐等于零 试着回答一下“你的客户数据记录系统是什么”这个问题。如果答案是“我们有一个以上的客户数据记录系统”，那么这也就意味着你们根本就没有所谓的记录客户数据的系统。这是了解为什么数据质量无法得到保证的一个好契机。事实就是，它有太多的版本。 随着我们对如何以正确的方式部署CRM在认知上的改变，客户的复杂程度也在发生变化，他们需要加强关系控制，而这种控制也会给企业带来很大的期望值。 企业想要扩大其客户范围，首先就要知道这些客户的购买习惯并且提供一个符合下一次购买分析结果的产品。在适当的时候与其客户进行有意义的对话，以优化企业业务流程、业务功能结构以及信息访问方式，进而增加品牌吸引力，以及激励客重新接受你。 参考资料: http://www.8manage.cn/crm/crm-software.html

 

面对竞争激烈的市场和不断变化的外部环境，如何创造和提高自己的竞争优势，将成为企业生存和发展的关键。理性消费时代的到来，提升了消费者的地位，基于此，CRM客户关系管理成为企业克敌制胜的法宝。传统的CRM客户关系管理侧重于客户与企业联系、接触及其关系的管理，但在经营过程中面对客户不断变化的需求却很难做到以客户为中心，而众包的广泛应用，对CRM客户关系管理将会产生重大影响。

何为众包？维基百科把众包定义为：一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能采用网上征集的形式，广泛筛选合适的承包者个体。它建立在外包和开源基础上，蕴含着“携手用户协同创新”的理念，模糊了员工和消费者之间的界限。

众包模式的优势

降低成本，增加收入。通过网络平台，建立健全CRM客户关系管理系统，应用数据挖掘技术及时准确的捕捉市场信息和客户的潜在需求，根据客户的特殊喜好指导企业进行生产和销售，充分调动客户关注企业的积极性的同时创造更多客户价值。

众包的“用户参与”的核心理念使企业与客户产生了高度的互动，客户角色发生转变，客户定位更加准确，企业在留住老客户的同时，降低了开发新客户的成本，利于吸引和挖掘潜在客户。

吸引更多的客户参与到企业的经营流程中，有利于拓展市场。企业信息化技术水平的提高，便于其及时掌握客户的最新动态，能够使企业按照客户的要求对产品进行改进，满足客户的个性化需求，有利于开发和占领新的市场。

模糊了客户和员工的界限。众包为企业向大众挖掘创意、开展创新的同时将大众间接变成了公司的参与者，进一步提高了客户的满意度和忠诚度，成为提高CRM客户关系管理的一种手段。

众包模式下CRM客户关系管理创新升级：CRM2.0

（一）CRM客户关系管理创新升级的必要性

目前用于解决对客户及客户关系的管理而应用的CRM软件存在着诸多缺点，相应的客户关系管理制度不够完善，在实际应用中并没有起到应有的作用，影响了企业长期、健康、持续的发展。同时随着互联网技术的发展，客户可以选择的空间大大增加，客户需求的个性化、差异化特点越来越明显，以往将客户仅仅定义为消费群体的管理理念已不适应市场环境的变化。因此，有必要提升企业的CRM客户关系管理。

众包的出现及迅猛发展，打破了时空的界限，极大地激发了公众的创新热情和参与意识，在一定程度上满足了客户的个性化需求。虽然众包与CRM的核心理念都是“以客户为中心”，但众包更强调客户的主动性创新行为，将众包模式应用于CRM客户关系管理将转换客户的职能定位，会极大调动个体和群体的积极性，吸引更多客户参与到产品和服务的研发和设计中，此时的客户不单是产品和服务的消费者，更是产品和服务的设计者、制造者、宣传者等。

众包模式下的CRM客户关系管理是将客户由消费者转变为企业经营活动的参与者和管理者，将客户日益个性化的需求同企业的实际生产相联系，通过建立客户信息数据库，运用信息化技术建立一对一营销关系，在维持客户生命周期的同时，提高其满意度和忠诚度，最终实现客户价值和企业价值的一种理念，这种从认识到方法上的提升也就是本文提出的“CRM2.0”。

（二）CRM2.0的运行流程

通过互联网发布产品信息或寻求解决企业研发难题的方法，吸引公众参与来获得大量的客户资源，拓展新的市场和业务渠道。

通过公众评议和公司决策对创意被采纳的参与者给予奖励，同时根据接收的订单进行批量定向生产，提升研发能力，节约成本。

在产品的实际生产过程中，实行客户参与管理机制，对于客户提出的问题和建议，企业应作出积极回应，锁定客户满意度，整合客户价值和企业价值。

利用信息化技术建立完善的客户信息数据库，应用数据仓库和数据挖掘技术管理客户信息，把握客户的最新动态。

产品的设计者同时也是终端消费者，企业可以通过定向物流模式节约成本，提高效率，最终实现产销合一。

（三）CRM2.0的优势体现

CRM2.0使企业能够全面观察其外部的客户资源，使企业的管理走向信息化，最终成为提高企业竞争优势和生存能力的有效手段。与现有的CRM客户关系管理理念相比，CRM2.0更具有竞争优势，可以从三方面来理解：

互联网背景下众包转变客户职能定位，客户身份多重性，节约营销成本的同时使得客户需求的多样性得到满足，客户的满意度和忠诚度进一步得到强化。

网络平台为客户提供了更广阔的交流空间，CRM客户关系管理虚拟化。例如在虚拟社区这个虚拟空间里，对具有特殊个人喜好或共同用户体验的顾客群体以及要求“一对一营销”的客户的准确把握，能更好地满足和引导客户需求，提高其满意度和忠诚度，提升客户价值，增强企业盈利能力。

众包模式下CRM客户关系管理是根据客户需求实现的一种一对一的网络营销理念，它将客户的个性化需求同企业的实际生产联系在一起，节约了设计成本、交易成本和管理成本，为企业和客户获得双赢的局面提供了条件（四）CRM2.0对客户关系各方面的影响

CRM2.0不仅仅是CRM客户关系管理内容上的深化，更是技术创新和关系创新整合的产物。它对于企业的客户定位、营销理念、产品研发、企业组织等都会产生不同程度的影响。

首先，众包模式下客户具有多重身份，即客户既是消费者更是企业经营活动的参与者和管理者，他们将真正具有价值的需求信息反馈给企业，并且亲自参与到产品设计和服务的改善中，使生产出的产品和提供的服务满足了客户的个性化需求，从而达到产销合一的局面。

其次，企业的营销理念也会随着CRM2.0的发展而发生改变。“以客户为中心”的核心理念提高了客户在经济活动中的主权地位，企业更多的是通过搜集整理客户信息保持和客户的互动关系来增加客户价值，目的是在保留住老客户的基础上挖掘潜在客户，从而增强客户的满意度和忠诚度，为企业带来丰厚的利润和上升空间。

最后，CRM2.0加速了企业组织的变革和企业流程的重组。从经营过程重建到CRM2.0，企业组织和流程管理经历了一次次变革，其目的就是为了使信息技术和企业管理紧密结合起来，以提高企业运作效率，增强企业核心竞争力。

更多CRM客户关系管理的信息：www.8manage.cn

 

将通用的CRM管理软件按照企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。

分步实施

实施是利用CRM软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的CRM管理软件按照企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。在实施过程中，咨询顾问将详细了解企业的运营、管理状况，企业管理者也将更深入地理解CRM软件中包含的管理思想、流程和规范，在此基础上共同确立适应企业本身特点的CRM应用模式，并将之固化于软件之中。

第一步：理念导入

理念导入主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和CRM理念培训。其中CRM的理念培训是实施中的重要价值点。"以客户为中心"的管理方式，将客户而非产品放在企业核心竞争力的位置上，企业要能够真正应用好CRM系统，必须首先从理念上了解、接受和认识这一点。

第二步：业务梳理

业务梳理是系统实施的重要步骤和控制实施周期的关键点。通过流程分析，CRM的咨询顾问可以了解企业现有的经营状况及工作方式，提炼出市场、销售、服务中各环节的关键点控制点，暴露出隐藏的问题。同时，咨询顾问可充分发挥"第三方"的优势，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行下一个步骤"方案设计"的基础。

第三步：流程固化

流程固化的重点是在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营流程。在方案设计过程中，CRM咨询顾问将运用在相关行业的成功实施经验，根据在业务梳理过程中总结有关信息，重新进行流程规划调整。

第四步：系统部署

系统部署主要完成正式启用系统的数据准备工作。在系统部署过程中，咨询顾问将根据方案设计中规定的企业运营流程、工作传递关系、企业组织结构以及企业经营产品的特点等将基础数据录入或导入到系统，指导企业建立协调统一的信息标准(或参照ISO标准)。系统部署由咨询顾问和企业内部的CRM项目负责人共同完成，确保知识传递。

第五步：应用培训

在应用培训阶段，CRM认证讲师根据《实施方案》，结合应用流程对企业工作人员提供培训。通过培训，企业员工能够很快熟悉系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际工作中，解决现有的问题，加强工作协调。

第六步：系统上线

将原有模式切换至CRM系统，系统正式启用;

定期评估，深度应用

在系统实施并应用以后每隔一段时间，提供商需要对客户提供一次应用评估。应用评估主要针对以下几个方面：

1、应用广度、应用频率、应用规模评估;

2、应用深度、应用功能、流程优化评估;

3、应用效果(数据整合度、流程完整性、效率提升、销售提升、客户满意度、客户忠诚度)评估。

提供商需要根据客户的应用评估结果要给出一定的整改意见，这将大大帮助企业在CRM应用上的提高。中国本土企业往往从表征上讲最典型的特征就是成立时间不长信息不完备。比如，对客户信息甚至没有管理，仅仅对订单进行了管理;对客户信息有管理，但是仅限于联系信息等。

应用CRM一段时间后，企业已经有了一定的数据基础和积累，为企业进一步的深度应用，如升级销售，交叉销售等奠定了基础。数据的积累何时可以支撑对业务信息的挖掘，应用过程还存在什么样的问题，现有操作方式是否能够满足不断扩张的业务，如果不再满足需求应该做如何的调整等等，这些专业的问题必须由提供商派专人来进行处理。只有这样才能够保证客户的应用质量和效果。

效果呈现

经过了多轮"磨难"，成功应用CRM系统后，企业将发生众多改变。

从企业整体管理上，树立起"以客户为中心"，做到一切行动"从客户出发"。业务流程清晰，不存在业务部门之间的推委扯皮;业务状况变得可描述，量化，对当期业务状况可以做到实时查询，对未来业务发展进行预测并做出相关数字化决策;清楚公司的价值客户，并对有限资源做到最佳分配;人员行动与业务目标关联，公司整体工作效率大幅提高;客户资源企业化管理，业务人员调动或者临时交接不会再出现丢单丢客户;对销售的控制和管理由原来的结果管理提升为从过程到结果的管理……

我们说，过去的市场部门工作更多以"经验"为主导，更多地强调手段。可是经验对市场环境的依赖太高了，我们必须学会用"方法"做事情。营销的过程其实就是用你的产品去满足特定目标客户群的需求，并将客户价值兑现成盈利。

CRM就是这样一种方法，它教会你选准目标客户，做最有效的沟通，持续兑现价值给你，并不断扩大盈利。市场在不断细分，你的目标客户变的越来越明晰，就像打猎，用冲锋枪并不划算。现在到了给您换上狙击步枪，安上瞄准镜的时候了。

参考文献: http://www.8manage.cn

 

CRM中的数据挖掘指通过高等统计工具等的使用，利用分类、关联性、序列分析、群集分析、机器自我学习及其他统计方法，从数据库中庞大的数据中，收集与顾客相关的数据，对这些数据进行筛选、推演与模型建造等程序，找出隐藏的、未知的、但却对企业经营十分有用的信息，或者说是在数据与模式中的可把原始数据转换成商机并成为决策依据的新知识。从CRM的整体结构来说，数据挖掘是整个CRM的核心，也是构成商业智能的基础。

一、数据挖掘和CRM的结合

客户关系管理作为一种先进的管理模式，其实施要取得成功，必须有强大的技术和工具支持。而数据挖掘技术要想得到长足的发展，必须要和实际应用结合起来才能体现其强大的生命力。完整的数据挖掘不单可以做到准确的目标市场行销，当分析的工具和技术成熟时，加上数据仓库提供大量的储存顾客数据的能力，可让数据挖掘做到大量针对个人的数据定制，从而准确地对顾客作一对一的行销。企业对顾客有充分的了解，才能有效地和顾客建立关系，进而有效地进行行销，创造商机。

CRM软件就是这两者紧密结合的产物，它是实施客户关系管理必不可少的一套技术和工具集成支持平台，它基于网络、通讯、计算机等信息技术，能实现企业前台、后台无缝衔接。

CRM将不仅帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好的打造核心竞争力。CRM为企业创建基于互联网络的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展。

二、CRM中实施数据挖掘的功能

数据挖掘是一个利用各种分析工具在海量数据中发现模型和数据间关系的过程，这些模型和关系可以用来做出预测。

在实施数据挖掘之前，先制定每一步的计划，达到什么样的目标是必需的。有了好的计划才能保证数据挖掘有条不紊地实施并取得成功。很多软件供应商和数据挖掘顾问公司都提供了一些数据挖掘过程模型，来指导用户进行数据挖掘工作。比如某数据挖掘系统的5A：评估(Assess)、访问(Access)、分析(Analyze)、行动(Act)、自动化(Automate)以及另外一个软件的SEMMA：采样(Sample)、探索(Explore)、修正(Modify)、建模(Model)、评估(Assess)。

基本的数据挖掘流程一般包括以下几部分：商业问题的理解、数据理解、数据准备、建立模型、模型的证实和评价以及扩展应用。

数据挖掘在CRM上应用流程图

在实际问题解决中，数据挖掘算法是最核心的问题，关键就在于算法的选择和实现，根据实际问题就能决定选择的数据的质量和数量。在建立CRM系统时，数据挖掘所占的比例往往不是很多，但却是实现CRM的关键技术，因此整个数据挖掘过程可能需要不断地反复进行以达到最优。

三、数据挖掘在CRM中的应用

CRM系统从客户所得到的数据日益增长，积累了大量的客户和产品销售数据，这些海量的数据己使得原来的查询和分析工具往往不能返回更好的信息，不能提供营销策略的支持。

根据数据挖掘所能完成的任务，数据挖掘技术应用到以客户为中心的企业决策分析和管理的各个不同领域和阶段，在客户关系管理中，数据挖掘技术可以帮助企业确定客户的特点，从而可以为客户提供有针对性的服务。通过数据挖掘可以发现使用某一业务的客户特征，从而可以向那些也同样具有这些特征却没有使用该业务的客户进行有目的推销。还可以找到流失的客户特征，在那些具有相似特征的客户还未流失之前，采取针对性的措施。目前，数据挖掘技术在CRM中的应用有以下几个方面：

1 现有客户的保持

客户关系管理理论中有一个经典的2/8原则，即80%的利润来自20%的客户。通过数据挖掘中的分类分析算法对客户消费行为、盈利能力进行分析，从而将客户进行分类。数据挖掘分类分析可以把大量的客户分成不同的类，在每一个类别里的客户具有相似的属性。企业可以做到给不同类别客户提供完全不同的服务从而提高客户的满意度。将那些消费额最高、最为稳定的客户群，确定为“黄金客户”。根据分类，对不同档次的客户确定不同的营销策略，通过制定个性化的“一对一营销”策略实现企业留住高利润客户的目的。

2 潜在客户的开发

企业的增长要不断地获得新的客户。新的客户包括以前没有听说过企业产品的人、以前不需要产品的人和竞争对手的客户。数据挖掘分类分析能够辨别潜在客户群，判断哪些客户会变成响应者，以提高市场活动的响应率，从而使企业的促销活动更具有针对性，使企业的促销成本降到最低。收集大量客户消费行为信息，运用数据挖掘得出客户最关注的方面，从而有针对性地进行营销活动，把企业的钱花在“点”上。顾客需求的多样化必然会带来产品种类的多样化，造成管理上的困难，同时使得顾客在选择时有着一种眼花缭乱的感觉，以至于不能很快地找到自己所真正需要的东西，这样企业就必须帮助客户，使他们可以迅速找到他们真正需要的信息，从而把潜在的客户转化为现实的客户。

3市场趋势的了解

为了增强竞争能力，企业需要对市场竞争态势进行分析，这有助于企业了解潜在加入者的威胁、顾客以及供应商的挑剔程度等等，还可以进行正确的市场细分并确定目标市场，建立销售组织。数据挖掘功能能够对产品、促销效果、销售渠道、销售方式等进行的分析，帮助企业了解不同区域的市场演变趋势，这有助于企业开发适销对路的产品或者使企业明确自己的发展方向，何时决定进入或者退m某个区域的市场等，更好地促进企业发展。

4 其它功能

风险评估和欺诈检查几乎在每个行业中都会用到，尤其是在金融领域或其他依靠信用进行交易的行业，这时候孤立点分析就可以帮助企业进行有效的分析。利用数据挖掘可以探查具有欺诈倾向的客户，这就可以帮助企业对这些客户加强警惕，防止欺诈的发生。

数据挖掘是CRM中的基础和核心，通过数据挖掘，能有效地提供营销、销售、服务的决策支持，让工作人员可以得到充分的信息来行动，并预测在适当的时间、地点，提供给顾客合适的产品和服务。需要指出的是，CRM代表的是一个新的商业策略、科学化的工作流程与现代化的企业文化，软件产品只是一个重要手段而已。

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想要提高顾客忠诚度和最大化盈利率的公司可以通过以下四项CRM策略来达到目的：建立包括战略目标和成本管理的CRM客户成长策略;避免CRM双重不利影响;不要买进任何所谓的“万能技术;利用CRM来衡量满意率。这些策略可以确保CRM项目可以成功地适应日新月异的经济变化。

建立客户成长策略

公司必须建立起基于CRM项目的最重要的成长策略，这可以通过制度化战略目标和成本管理衡量方式的途径来实现。

很多公司至今还未确立战略目标或者还没有集中精力开发出清晰的标准来衡量公司的业绩;同时也有很多公司为了减少整体销售费用，已经削减了一些面对客户的活动方面的投入，降低了服务的成本。这些成本结构方面的变化应当重新被用作CRM领域的投资，只有这样，成长策略才能获取早期收益，而无论经济形势如何。

随着经济逐步复苏，最后的优胜者将是那些稳定了客户服务水平和销售成本，以及提高了客户保持率和忠诚度的公司。被优化了的客户细分、客户满意率和服务策略应该随着经济的涨跌及时调整，同时每一个成功CRM项目的长期目标都要得到维持。

避免双重不利影响

高级管理层的承诺对于任何一项公司项目的成功都至关重要，CRM项目自然也不会例外。事实上，根据《AT科尔尼调查》的结果，IT项目负责人把公司管理层的支持程度列为决定CRM项目投资回报最大化的首要因素。假如CRM项目不在CEO们的日程表上，那么在这些项目上的投资成功率将低得多。

此外，CRM软件项目不同于一次性可以完成的电子商务，其实施意味着公司跟客户之间业务往来方式的根本变化，因此需要领导层多年内的连续支持，而高级领导层长期支持只有在制定了公司远期战略规划的基础上才能获得。这里提到的长期规划同时也包括在系统内部建立“机动费用”以应付业务的涨跌。

如果没有这类的应变项目，公司将被所谓的“CRM锯齿”——即双重不利影响所伤：第一年过度投资，第二年又极度削减。结果，投资计划无法实现，投资回报不能收回，有利机遇被浪费，并且失去了继续有效使用CRM的机会。

这把“锯齿”同时也会伤及用户：在业务循环有变化，然而关于客户策略以及CRM程序的沟通不够清晰或持续时，雇员们就会受制于“CRM锯齿”，变得无所适从，而无法保持他们已经建立起的以客户为中心的行为方式，而这对CRM成功恰恰是至关重要的。

别买任何“万能技术”

CRM供应商的队伍每天都在迅速变化，把所有的赌注都押在其中一家或某一项技术上面都将损失惨重。动荡的经济形势可以让一家供应商破产，并且确实已经减少了市场上供应商的数目。与此同时，它也会让那些可以提供最好的整合技术的公司得以生存下来。而这些强大的公司在收购和兼并了一些特色软件供应商后，仍然需要不断精炼最终的整合产品。

即便如此，研究结果表明软件功能并不是选择一家CRM供应商的首要因素，财务方面的生存能力以及投资回报率才是关键指标。近年来的一些所谓“最佳组合”软件已经给一些公司留下了一大堆不被支持的应用程序。

对于垂直型软件的需求近来不断趋旺。二次开发准软件所带来的挑战和高昂的成本，已经给很多企业难以承受的重负，他们纷纷要求主要CRM供应商确保垂直型的软件在他们安装整个系统之前就编写好，这些客户都已经聚焦于实施马上可以应用的垂直型软件。此次转变已经给那些没有跟上垂直浪潮或者没有在产品内部融入并标准化其行业经验的供应商们施加了巨大的压力。

用CRM衡量满意率

衡量CRM是否成功通常非常困难，但运用CRM来衡量满意率却完全可行。实施CRM项目的公司经常通过投资回报率或者客户满意率方面的变化来确认项目是否成功。

虽然获取投资回报和防止CRM预算超支非常重要，《AT科尔尼调查》结果表明60%的公司承认其CRM项目达到或超出了预期，25%的公司没有设定预期。因此，目前而言，对于CRM项目还是满意多于不满意。

但是，投资回报率主要用来衡量技术、流程或组织改良项目的回报。在调查中，只有37%、33%以及22%的公司分别选择了客户满意率、客户保持率以及客户利润率等外部指标，这些指标同时又是评价客户如何看待其与公司关系的最佳标准。这将导致两个可能的结果：1)当实施CRM项目和改变客户策略时，没有客户的参与将降低成功的希望;2)公司将在还未真正理解什么是客户满意率、保持率和利润率的情况下，贸然实施昂贵的CRM项目。不管是哪类情况，公司将会降低客户关系的未来价值，并把这种关系的长期成功置于危险境地。

在调查中，有将近21%的公司回答他们不知道自己的企业如何来测量回报，而从内部来看，投资回报率绝对是衡量回报的首选指标。大多数的被调查企业都在项目完成后6到12个月，或者超过一年的时间收回投资。这样的回报时间，平均而言超出了大多数的电子商务项目，并且反映出CRM项目由于涉及到组织、流程以及技术变革等多种问题而相对困难。

明白了CRM项目的复杂性以及投资的昂贵，公司还需要确保他们已经理解了客户关系价值的驱动力，然后才能开始实施主要项目部件，以及为CRM成功而建立多种多样的内部衡量标准。

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随着产品和服务的日渐丰富，生产力相对于需求的过剩导致企业所处的市场环境过度竞争。谁能赢得更多的客户，谁就能够主宰市场的。CRM客户关系管理中有一条著名的“二八定律”，即企业80%的业绩来自20%的重点客户。如果将企业的资源不加区分的平均分布在每个客户身上，为所有客户提供个性化服务及促销活动，那么日常管理和营销成本将非常庞大，企业很容易陷入自己设计的成本泥潭中。因此，企业应该对现有的客户进行细分，抓住高价值优质客户，把企业优势资源集中在对企业价值高，贡献大的客户身上。

客户细分是指将―个大的消费群体划分成为―个个小的细分群的过程，同属―个细分群的消费者彼此相似，属于不同细分群的消费者被视为不同的消费群。客户细分的目的是将有限资源优化利用，提高企业的竞争优势。细分不是目的，通过细分认清客户类型，找到最有价值的客户并有针对性地实施客户保持策略，提高客户特别是最有价值客户满意度和忠诚度才是客户细分真正的目的。

目前企业对客户细分没有统一的标准，本文认为企业可以将客户终身价值作为客户细分的标准和依据，客户终身价值是指顾客在未来可能为企业带来的收益总和，包括客户即成价值和客户潜在价值。客户即成价值指的是企业由于客户的直接购买而已经实现的价值总和;客户潜在价值是指如果客户得到保持，客户将在未来进行持续购买或影响其他客户进行购买所产生的价值总和。

根据客户终身价值对客户进行细分的具体步骤如下：

1、对客户即成价值和客户潜在价值进行评估;

2、按照客户终身价值大小对客户进行排序;

3、根据对客户终身价值的评价结果，划分客户群。具体方法是将客户的即成价值和潜在价值作为两个维度，把每个维度分成高低两档，由此可将整个客户群划分为四类，客户细分的结果用一个客户价值矩阵(Customer Value Matrix)表示，如图：

▲图1 客户价值矩阵

上述四类客户中，Ⅰ类客户对公司最有价值，为公司创造的利润最多，称为“钻石客户”;Ⅱ类客户对公司的利润次之，也是公司的利润大户，称为“白金客户”。根据“二八定律”，Ⅰ、Ⅱ两类客广，数额不大，约占20%，为公司创造的利润却占到公司总利润的80%，常说的“最有价值的客户”指的就是这两类客户。Ⅲ 类客户属于有潜力的客户，未来有可能转化为Ⅰ类或Ⅱ类客户，但就当前来说带给公司的利润很薄，称为“黄金客户”;Ⅳ类客户对公司的价值最小，是公司的微利或无利客户，称为“白银客户”。Ⅲ、Ⅳ两类客户在数量上占了绝大多数，约占公司客户总数的80%，但他们为公司创造的利润大约只占公司总利润的20%。

为了与客户保持良好的关系，提高客户满意度，实现客户忠诚，将细分客户进行分类管理非常必要。企业可以采取针对不同客户设计不同的服务模式，提供有针对性的客户关怀，才能提高客户满意度，挖掘客户潜在价值。

1.白银客户

对于白银客户由于几乎无利润可言，可以通过因特网渠道，定期向他们发布公司消息和最新产品信息，使用最低的维护成本，有时也可以干脆放弃对其进行管理，以降低客户关系管理的工作量和营销成本。

2.黄金客户

对于黄金客户，虽然单个客户的购买量对于企业完成经济指标贡献甚微，消费额占企业总消费额的20%左右。但作为群体，由于他们数量众多，具有“点滴汇集成大海”的增长潜力，放弃他们，不仅损失了一部分的销售量，也放弃了将其转化为白金客户的机会。因此，对黄金客户的保持不可或缺，但对其管理的目标不宜设立过高。虽然对这类客户进行特别的关照和交流，也可以增加他们的购买量，但这与大量的营销开支相比，就太不划算了。企业控制在这方面的服务投入，按照“方便、及时”的原则，为他们提供大众化的基础性服务，目标是维持现有的关系，将精力重点放在发掘有潜力的客户身上，尽萤使其早日成为白金客户。

对于黄金客户保持，不仅可以通过各种渠道定期向他们发布公司最新消息和最新产品信息;而且可以向顾客赠阅公司的杂志，杂志中附有购物赠券，鼓励顾客再次购买，或向亲友推荐;杂志附带信息反馈卡，允许顾客更新个人资料，询问商品信息，发表评论或提问题;还可以随机抽样，进行电话交流。

3.白金客户

白金客户能够为企业带来一定的利润，需要有针对性地提供服务。对这类客户管理的目标是要留住他们，他们也许也在竞争对手那里购买商品，因此对他们开展营销活动，基本目标是留住他们，不要让他们流失，主要目标是提高企业商品在他们购买中的份额，最高目标是使其转化为钻石客户。

对于白金客户，除了包括以上对于黄金客户的保持项目以外，还要给予一些特殊待遇，如购买时给予更大的优惠，被邀请参加公司的活动等等。使客户有种特殊的满足感，更愿意与公司保持进―步的联系，为公司的商品和服务提出意见和建议，与公司保持更好的合作关系。对大量购买的客户给予特殊的优惠，使客户的长期购买和大量购买可以享受到最大的实惠。这样就增大了其转移到其他竞争者处的成本，有利于客户忠诚度的提高。

4.钻石客户

钻石客户一般是在过去特定时间内消费额最多的10%的客户。这类客户是食业的优质核心客户群，他们对企业的贡献最大，能给企业带来长期稳定的收入，对客户关系管理的研究表明，30%～50%的销售收入来源于最前面的10%的客户，值得企业花费大量时间和精力来提高该类客户的满意度。对于这类客户进行管理的目标，就是要保持此类客户对公司的忠诚。即使有些情况下无法在某些客户处获得更多的赢利，也要努力保持良好的客户关系，这样至少能够保证不把有价值的客户遗留给竞争对手。

对于钻石客户，除了包括以上的服务模式外，还应该采取下列措施：

(1)专人负责。设立客户服务代表与其制订和完善实物资产的购入、使用、报损、核销、报废等工作流程，使各个环节能够衔接，每个环节都有章可循;严格按照规定履行手续;及时对实物资产的购入、调出、报损、报废进行会汁核算。在制度建设中，还要特别注意梳理财务工作流程，建立比较全面的工作流程体系。建立和维持良好的客户关系，持续搜集最新、准确的客户信息，设立专门的客户信息档案，及时了解这些客户的需求和期望。

(2)保持沟通。经常与客户沟通，询问在消费过程中的感受、有无需要解决的问题，甚至只是为了问候，为客户提供心理的或感觉上的价值，以保持顾客的忠诚度。对该类客户的抱怨和投诉应优先处理。

(3)快捷服务。为钻石客户提供快捷、周到的全程服

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二、现代企业管理理念——客户是一种金融资产

(一)客户回报率——度量客户盈利性的指标。现代企业在进行客户资产组合时会考虑客户回报率这个关键指标。根据唐•佩珀斯、马莎罗杰斯的公式：

其中，ROC为客户回报率；∏i为第i个会计周期从客户那里获得的现金流；ΔCEi为第i个会计周期内基础客户资产的变化值；CEi-1为第i个会计周期初客户资产的总和。

在这个公式中的客户资产指的就是一个公司现有客户和未来客户的终身价值加在一起得到的结果。由此可见，客户资产是由客户的终身价值组成，是一种企业可以赖以创造更多价值的稀缺经济资源。因此．在进行客户资产组合时应考虑不同客户的生命价值的问题．换句话来说，就是当期现金流与未来现金流的问题。传统的企业管理模式在客户关系管理中更多的是为了最大限度地增加当期现金流而牺牲未来的现金流。这对企业的持续发展是非常不利的。我认为这也是中小企业寿命较短的关键原因之一。

2003年，马塞厄斯(Mathias)和卡彭(Capon)在美国哥伦比亚商学院发表的白皮书中认为，管理客户的含义包括三个“不同的目标：近期目标，最大限度的提升销售收入；中期目标，最大限度地提升客户为企业刨造利润的能力(即客户的利润贡献能力)；长期目标．优化客户关系这一资产(即客户关系资本)的价值”。也就是说，在以客户关系管理为导向的企业中，其业绩衡量标准应从“客户为企业带来的收入”指标再增加一个“客户的利润贡献能力”指标。

从客户回报军的研究中我们发现每个客户对企业来说都有着不同生命价值。通过客户生命价值模型及客户回报率指标可以帮助企业努力了解不同的客户、分析客户的不同之处，判断一个已经存在的客户保留他有多大的价值；争取一个新客户能够承担多大的支出；怎样增加客户份额．使企业产品及服务怎样成为客户的终身(或几代)选择。如乳品企业怎样使企业的奶制品成为客户早餐桌上终身的选择及儿孙的选择？企业完全可以通过实施一种客户战略，去积极地影响客户的消费生命轨迹。企业所有的价值都是来自客户的价值，了解不同客户、分析客户的不同之处．从不同客户的区别中赚取利润，这对企业是很重要的。

(二)客户生命价值模型——区分不同价值客户的工具

事实上，对于企业而寿最有价值的客户是经常同企业保持业务关系的客户，因此，企业对所有的客户平均分配其资源是没有道理的。“帕累托最优原则”(Pareto Prineiple)表明，任何企业80％的业务都仅仅是来源于其20％的客户。中小企业资源有限，对企业来说，知道哪些客户是最有价值的，或这些客户比那些客户更有价值，有利于企业优先安排其资源，在竞争的环境里居于更主动的地位。

因此，企业在CRM管理过程中，需要对客户需求和客户价值进行分析，区别对待客户，确定哪些客户对企业更具有价值。对于不同价值的客户提供不同的企业资源，这样才能锁定那些给企业带来高回报率的客户对企业的忠诚，增加他们对企业的价值。

在进行客户终生价值的研究上，国内外一些学者从客户生命周期价值(CLV)大小的角度来进行客户细分。CLV是指企业在与客户保持客户关系的全过程中从客户获得的全部利润现值，由此可以得到预测单个客户CLV的基本模型：

其中，i是客户交易时间；d为贴现率；Ri是在期间内从客户身上得到的收入；Ci是获得收入Ri所花费的总成本；n是客户的生命周期。

这个公式的计算结果就是在每个期间内所获利润的净现值。在计算出每一客户的CLV后，可按照其大小值对客户进行分类、排序，显然，位于最前列的是最有价值的客户群，是企业应重点投入的对象，而位于末尾的是对于企业最没有价值的客户，也是企业可考虑放弃投资的对象。

由此可见，根据客户生命价值模型企业可将客户分为，高价值客户、低价值客户、具有高增长潜力的客户等。比如，对于高价值的客户是企业明确要保留的，因为正是这些客户的存在，才能使企业能够在行业内保持领先地位。但是需注意的是企业在尽可能长的时期维持最大价值的客户的同肘，还要针对那些最具增长潜力的客户采取行动，使之能为企业创造出更多的利润。对于低价值中零点以下的客户企业不需要对其专门投入资源来维持，如果这类客户确实不能转变为有利润的客户，可考虑将他们从企业客户名单中删除，以保证企业资源的有效利用。

三、客户价值是一个未来因素驱动的变量

当今的客户比资奉更为稀缺，只要你的企业有客户，资本就会跟进。因此，一个客户对于一家企业所代表的价值，就是这个客户在未来能够为企业创造的利润，应该被视为是一种金融资产。

既然是一种金融资产，那它就应该是一个根据未来因素变化而变化的变量，即根据客户在未来的真实行为才能确定的一个变量。所以，只有预测到客户终生价值的未来变化，才能推动企业决策。

从本质上说，客户终身价值就是企业过去行为“挣得”的价值——只是企业当时没有收取现金而已。而企业今天的行为可以改变客户的终生价值。企业可在未来事实发生之前，通过自己的行动来影响客户。

影响客户终生价值因素包括客户的获取成本、客户保持成本、客户服务成本、营运利润率、客户态度、交叉销售率、客户渗透率等等。通过“客户终生价值”和“客户回报率”工具对这些因素进行分析，可找到影响客户未来行为变量的主导因素。如果客户保持是主导因素，那么提升客户忠诚度就是成功的关键。再如银行A希望与客户B继续业务，从客户B处找到一种收入来源，而不是让客户B走向破产。银行A就有意识地采取一些行动，改变客户B作为一种金融资产的价值。因此，如果企业能够采取一种清晰的战略，通过某种方式改变客户未来的行为，就能获得客户为企业带来的全部价值。

今天的中国企业无论是处在生存还是发展阶段，面临的关键问题就是客户。企业的核心竞争力、客户与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较大的市场赢利空间，也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。从某种角度来看，客户难求的问题甚至比资金匮乏更严重。因为只要你的企业能有一个客户。你就能弄到为他提供产品或服务的资金，而每一个市场上的客户都是有限的。所以客户价值管理是客户关系管理的核心，能否有效地保持有价值的客户成为企业成功的关键。分析客户价值、进行客户价值细分，提升客户价值，与客户一同成长，使企业与顾客之间的关系从简单的买卖关系，发展成为合作伙伴的关系，这是企业管理的战略目标。

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